弃首饰，做奖章

人员结构的调整告一段落以后，就是产品结构的调整。人员结构的调整是为了让企业稳定下来，产品结构的调整则是让企业“有活路”。

原来我们公司是做首饰的。要知道，首饰在全国各地大大小小有多少家企业、作坊在做。更重要的一点是我们当时没有自己的核心竞争力，无论是产量还是产品质量，没有一样是最好的。

经过市场调研和深入思考以后，我决定不再做首饰的业务，停产转产，让企业全部转向，做奖章、奖牌、勋章这类附加值高的产品，这是我们应该发展的优势项目。

当时从我们的领导干部到职工，上上下下都不理解。当时很多人都是从意大利学习首饰制作加工回来的，奖章、奖牌、勋章这些新业务从没做过，都有畏难情绪。但我坚定不移地决定调整。于是，我身先士卒，亲自当业务员，亲自找市场。

冒雪做成第一笔业务

我们公司转产后的第一笔业务是我做的。当时产品结构的调整初见成效，我亲自带着我们现在的副书记和几位工人跑业务，毕竟我有做业务的基础，对市场方面的观察和经验也都有信心。我决定做产品结构的调整以后，怎么做？切入点在哪儿、从哪里下手？都需要我的安排指导。我记得第一笔业务是和“国美”集团下属的鹏润公司做的。

那时“国美”集团还由黄光裕主持。他这个人很有特点，晚上九点才上班。当时下着大雪，我开着车，从中午等到晚上九点才和他见面，共谈了几次。这笔生意是300万元人民币的合同，是流水做奖章，对方对于交货时间有严格要求，要在短短的时间之内做出数量很大的奖牌，超出时间就是十倍的赔付。这么苛刻的条件，当时全国各地都没人给他们做，也没人有勇气接这笔单子，只有我们敢做。

合同终于拿了下来。作为国有企业，条条框框的东西很多，对我们的工作进度无形中有限制。但这是我们好不容易争取到的第一笔生意，对我和企业来说意义都格外重大。它的成功与否不但会检验我们企业的转型决定是否正确，更可能影响到我们企业的生死存亡。所以，我当时的压力可想而知。

国美金币套装

我们当时非常艰苦，关上门昼夜干，谁都不许回家，我也不走，和员工吃住在一起。在这批奖章的制作过程中，我参与并带领了压板、抛光等工序，哪个岗位缺人，我上去就能顶。我在单位什么时候都是穿工作服，这就是那时养成的习惯，一直保持到现在。

当时我在公司里虽然职务最高，但是工资拿的却不是最高的。我的工作时间也比任何一个员工长，业务能力也不逊色于任何一个业务员。就是这样，大家逐渐地认可我了。

这笔300万元的合同，毛利是多少呢？我们净赚170多万元。这净赚170多万元的大合同，我们用了多久完成的呢？10天。像这样的业务，当时可以说是“不可能完成的任务”，针对这类情况，就不能按常理出牌。

这笔业务咱们能不能做？能做，咱们自己开工；做不了，咱们拿到外面去做。上上下下一股劲，拧成一条绳，就这样带着大家细心地干，任务终于完成。拿到毛利170多万元以后，大家都坚定了一个认识——我们转型是对的。

大家尝到了做这种附加值高的产品的甜头，信心足了。在人员结构的顺利调整以后，我们的产品结构调整也终于开始步入了正轨。