自产毛线成“金牌”

为了尽快恢复和发展生产，公司党委决定，要下大力气，开发新品种、新花色，向品种、图样要效益。于是，我们发动全行业职工，根据市场的需求，大力调整产品结构，扩大机抽洗地毯的产能，增加120道高档机拉洗地毯的数量，恢复几何图案及仿古、作旧地毯。

王伯华（中）参加设计审稿工作

经过一年多的努力，当时的薛龙冠、周道生、武允仁等十几位设计人员，设计出几十幅新图样，形成了古纹式、锦纹式、京锦式等系列。在北京土畜产外贸公司的配合下，广大职工通过努力奋战，很快把这些新图样制作成产品。

这些新的产品一经投放市场，就受到外国客商的赞誉，纷纷争抢订货，市场一下打开了。而且，我们这些新产品的价格，在原来老产品销售价格的基础上提高了5%，经济效益有了大幅度提高。就在这时， 出现了织地毯用的原材料毛线供应不足的情况，大大影响了生产。

过去，北京地毯行业没有纺毛线的工厂，所用毛线都是靠兄弟单位协作支援。由于协作单位生产力不足，不能保证我们的需求。为了尽快解决无米之炊的问题，经上级批准，把良乡地毯厂改为毛纺厂。北京市地毯公司决定，由我带队，从行业抽出一些挖过防空洞、懂点土建知识的人员，加上良乡地毯厂的职工，打一场大会战。

我们自行做土建工程，改建厂房4000多平方米，安装5套梳纺及配套设备，并定员、定岗培训工人。在北京毛纺厂、绒毯厂师傅们的大力帮助下，经过一年半的奋战，我们成功调试运转设备，纺出了织毯用的毛线。从此，北京地毯行业的原料问题彻底解决了。为了保证质量，我们派供销人员到羊毛产地直接采购优质羊毛。

甘肃河西走廊的秋羊毛最好，我们再加上内蒙古的一些春秋毛， 经过合理的配比，纺出的毛线弹性好、光泽亮，织成地毯，漂洗后如同锦缎一样。因此，中国地毯在国际市场上也被称为缎通地毯。

通过全体干部和职工几年的奋斗，到1977年左右，我们的地毯在参加轻工业部组织的评比时，被评为全国的金牌产品。能评上金牌产品非常不容易，当时全国的地毯行业一共就有两个金牌产品，一个是天津地毯，另一个就是我们的北京地毯。这是我们北京地毯行业职工共同努力的结果。

一人分管十个处

1980年8月，我被调入北京市工艺美术品总公司筹备组。10月1 日，北京市工艺美术品总公司正式成立。北京市经委政治部主任宣布了北京市委的决定和任命，我任总公司党委常委、副总经理，分管业务。

从1980年开始，直到1998年退休，我在总公司工作了18年。这期间，最多的时候，我同时分管生产、规划、对外协作、供应、销售、进出口、外经、基建、企业管理、劳动三产十个处室。经理出差时，我还得替经理主持全面工作。

那段时间，我没日没夜地工作，因为那时总公司下属的各个企业实行的是轮休制，有的厂子星期五休息，有的星期六休息，还有的星期一休息，总之，哪天休息的都有。可总公司是星期天休息。下属企业一有事儿，我就得过去处理，因此，我几乎没休息日。那些年我干得特别辛苦，感觉特别累。

在1980年左右，北京的工艺美术行业的外销市场疲软，开始走下坡路。北京市委决定成立工美总公司，目的就是让企业开拓市场，根据市场需要决定生产，解决外贸出口疲软、产品滞销的问题。

经国务院批准，在1988年，总公司拥有了自营进出口权。但是，过去工美的企业实际上相当于外贸公司的加工厂，生产由外贸公司安排， 生产出的产品由外贸公司统购统销，内外市场，企业都不接触。所以， 上哪儿去找市场，产品怎么办，经营怎么搞？面临很多问题。

原来绝大部分企业没做过内销，但外销市场不行了，企业吃不上饭，被迫必须开发内销市场。所以，我们提出了“既抓外销，也抓内销，两条腿走路”的指导方针。为了解决市场问题，我们决定先从生产管理入手，提出要改变生产经营方针，对生产结构进行调整。

当时，国家提出：日用品美术化、工艺品市场化。我们转变思路，把工艺品和市场结合起来，让工艺品进入家庭。

根据各企业情况，分别采取了不同的措施。如：绢花厂引进冲压设备；地毯五厂引进机器开始生产机织毯，降低成本，占领饭店、飞机、家庭装修的市场；补花厂、时装秀品厂生产工艺较简单，但兼具美观性和实用性的被罩、床单等床上用品；第一绣花厂生产军队等系统的肩章，生产当时很时髦的柔姿纱服装；抽纱厂生产窗纱制品；地毯三厂整体转型，引进设备，生产汽车内装饰产品，为切诺基厂配套。

除了开发实用产品，我们还研发小型的旅游商品，开发旅游市场。

1990年北京亚运会，我们初次“试水”旅游商品，生产了一批标牌、证章，但因为没有合适的销售场所，所以造成积压。我找到市政府的领导，经过特批进入亚运村进行销售，销售情况一下就好转了，产品非常受欢迎。

王伯华（右一）到北京料器厂视察开发旅游产品情况

通过调整结构，我们解决了生产问题，让一大批企业生存下来，同时也搞活了市场。

为了保证一些产品滞销的企业生存，总公司成立了三产办公室，大力发展第三产业，安排了大量的职工。如长城美术厂、木刻厂、珐琅厂等十几家企业，都取得了很好的效果。

随着结构的调整，市场逐渐好转，劳动力缺乏的问题日益凸显出来。当时公司各企业的生产人员有两万多人，但生产力还是不足。

怎么解决劳动力缺乏的问题，如果新建厂房、新招员工，一方面投资比较多，另一方面企业用地也没有办法解决。

于是，我们决定发展对外协作，提出：两头在内，中间在外。就是留下最核心的设计和产品最后几道最重要的加工处理工序，将耗时、耗人力但技术含量低的中间加工部分外包。比如说抽纱。我们做设计、出图样、提供原材料，通过外加工做成半成品，我们再做最终的漂洗、熨烫、整修。

王伯华在外协会之一的工商联合洽谈会上讲话

当时总公司下属的各个企业，基本都采用了对外协作的生产方式，给我们进行加工的乡镇企业，涉及北京以及河北、安徽、山东等地的60多个县和地区。

从20世纪80年代初，开始采取对外协作的生产方式，到1987年左右，为总公司系统做加工的乡镇企业人员达到21万。总公司每年召开一次外协会，到场的各外协单位代表就有好几百人。

通过对外协作，我们的生产数量比原来翻了好几倍，不但解决了生产力不足的问题，而且节省了资金，同时还解决了加工点人员脱贫的问题。