顶着压力“抓大放小”
进入工美集团的那年，我风华正茂，精力充沛，总想干出点成绩。也许是在五金厂打下的基础，到工美集团后我很快就适应了企业的发展需要，并逐步走上了领导岗位，先后任北京市地毯研究所副所长，北京市地毯一厂副厂长、厂长，北京天坛地毯集团公司副经理，北京白孔雀艺术世界经理等职务。这些年，我在工美集团的基层摸爬滚打，对工美文化和企业有所了解，但真正让我感受到挑战，还是从1998年开始的。
1998年10月，我出任北京工美集团总公司总经理的职务。那时国家经济形势是从计划经济向社会主义市场经济转轨，也是政企分开的重要时期，其中工业企业改革异常“惨烈”，企业制定了减员增效、下岗分流等重大变革措施。
北京工美集团作为轻工业企业自然难逃历史的漩涡，企业未来的发展面临着全面的转型。
如何适应今天的市场？这是要从根本上解决的问题。北京工美集团总公司在这样的环境中本来就举步维艰，偏偏在我刚上任不久，又赶上了“抓大放小”——资产总额不足5000万元的企业一律下放到区县管理。 坦率来讲，面对这个事情，当时我和集团领导班子其他成员扛着巨大的压力。北京工美集团是行业的“航空母舰”，从生产到研发、内销、外销等是一个完整的体系。现在要把这艘“航空母舰”肢解，把大部分企业进行“下放”，这是多么艰巨的任务啊！而且那个时候也没有资产评估这一说，直接按账面值把企业下放到区县进行管理。
工艺美术行业基本上以手工为主，当时设备少、资产量低的企业很多，我记得那一年，被下放的工业企业达到了37户。不过，我们在1999年进行企业改制的过程中，最大的收获是国有与集体资产进行了划清。北京工美集团如今在国资委系统仍然是非常特殊的企业，特殊并不是指经营特殊，而是指产权性质特殊。我们绝大部分的资产都是集体所有制，因此北京工美集团的贡献方式和其他国有企业是有所差异的，理清这些问题我们也着实费了一番周折。
当时，按市里的红头文件精神进行“抓大放小”，并不能挑肥拣瘦留下最好的企业。当时也给我们带来了一些历史遗留问题，主要是三个方面：第一个是北京工美集团的产权确认；第二个是贷款担保问题；第三个是应收账款的收回和应付款的支付。
这三个问题很长时间困扰着北京工美集团的生存与发展，特别是贷款担保问题，解决不好，将面临更加困难的局面。北京工美集团在历史上几乎对所有企业的贷款都进行过担保，可企业下放到各区县，担保责任全留给了工美总公司，光担保这块儿就将近两个亿。
当时，我找到上级有关部门进行沟通。我们的态度是首先认账，再进一步说明这些问题都是有特殊历史原因的，希望能够考虑工美总公司的实际困难。
因为经过估算，如果以这么一个庞大的担保债务要求工美总公司执行，再加上其他债务负担，工美总公司可能将不复存在。
经过多方努力，市里有关部门采取了一个变通的方法，首先是执行贷款企业，其次是再执行工美总公司。经过长时间的多方努力，绝大部分贷款担保问题都通过协商解决了。几年后我们的经营有了好转，还是全部“兜了底”，因为自身已经有了能力。我们掏出几千万元，解决了当时已经破产的北京市工艺美术厂遗留的贷款担保问题。
在企业划转的过程中，我作为企业的带头人面临着来自各方面的压力。一方面，我要按北京市委、市政府的决定办事；另一方面，我要从集团今后发展的角度从长计议。这就不得不涉及到保护集团的利益问题。当时，从领导班子一直到下面的职工都有很多的想法，抵触情绪很大。
作为一把手的我如何认真贯彻市委、市政府的决定，把这件事情做好，确保企业平稳过渡，不能出现大的问题。与此同时，还要保持整个队伍的基本稳定，对于我来说，确实是一次重大考验。由于我当时刚刚走上领导岗位，这实在是个让人头疼的大工程。
工艺美术行业的特点是传统的父一代子一代的“作坊式”的生产方式，造成了企业内部关系复杂。改革过程中既要讲政治，也要讲感情。我就是在这种复杂的环境和改革的严酷中锻炼出来的。这样的环境下就需要不断地提升和不断地改造。
通过几年的努力和各方面的支持与理解，在我任期内，工美集团的这些历史遗留问题基本上算是顺利解决了。这样就为工美集团健康、可持续地发展，从资产的角度打下了一个比较好的基础。
“三化”思路，引导转型
在 “抓大放小”的过程中，我意识到，北京工美集团总公司不能再走过去的老路，特别是国有工艺美术企业在激烈的市场竞争中必须建立起一套自己完整的发展思路。在这样的大变革过程中，我提出北京工美集团要想在激烈的市场竞争中立于不败之地，必须要冲破阻力，实行市场化、企业化和民营化的发展思路，走“哑铃型”的发展模式。因此，这几年集团公司一直按照这样的思路在发展。
“市场化”就是现在大家已经认识到，从计划经济向市场经济迈进的过程中，我们只能走社会主义市场经济这一条路。可是在当时却有很多的不理解，主要因为我们是长期在计划经济的体制下走过来的，我们的教育更多是计划经济这一套。所谓计划经济，就是一切按计划来，一切听命于上级的指令，而当你面对市场的时候，如果不按市场规律往前走，那么只能打败仗。
我当时和领导班子成员反复探讨，最后形成一致意见，在激烈的市场竞争中，我们如何遵循市场规律，如何逐步带领企业走出当时的窘境，最终将其做专、做大、做强，成为在工艺美术领域中特色鲜明的企业集团，就必须坚持市场化的发展思路。
“企业化”在当时听来就更有问题了。我上任的时候工美集团一共有三万多人。作为以手工业为主，劳动密集型的工艺美术行业来讲，工美集团在整个工业系统中处于产值相对靠后的位置。
当时，北京市工商局一位领导对我说：“郭总，你们工美集团有个特点，虽然人数不多，但‘萝卜不大，长在背（辈）儿上’。” 北京工美集团是正局级单位，级别高，这就是计划经济留给我们的一个很深的烙印。
因此，企业化听起来可能只是一个名称上的变化，但这是一个实质、功能性的转变，特别是工美总公司，不是机关，而是一个企业。但在当时这样一个大环境、大背景下，市场经济的意识还不强。因此，我当时强调企业化，即如何按照一个企业的要求，遵循企业发展以赢利为目的，同时承担一定的社会责任。如何让企业收入更多，如何让员工收入更好，同时在自己的本职工作范围内，对社会作出更多的贡献，都是我们接下来需要思考的问题。
“民营化”是针对工艺美术产权的特点来说的。工艺美术行业过去都是小作坊式生产，三五人一摊儿，十几个人一伙凑成一个小作坊。20世纪50年代中期，全国的工商业进行“公私合营”社会主义改造，绝大多数企业走上了集体化的道路。那么它的资产既有你的又有我的。而在90年代向市场经济转轨这个社会背景下，如何走民营化的发展之路，也就是生产关系必须适应生产力发展的水平，是摆在全国工艺美术行业的一个实质性问题，如今回头看，大家几乎也都走上了这么一条道路。这里面一个关键的问题就是：如何清晰产权，按照内生动力搞活、发展这个企业。坚定工艺美术行业打文化牌的思路工艺美术行业的企业经过多次洗礼后，面临的发展战略和方向，特别是作为几十年的老企业，北京工美集团的定位到底在哪里？这是我当上集团领导后经常思考的问题。
我常想，要说北京工美集团经过改革后浴火重生，这“重生”体现在哪儿呢？我觉得那时主要是解决了一个最棘手的问题，即工艺美术的定位。
因为北京的工艺美术行业在历史上属于工业企业，而我们在当时基本上是以生产工艺美术产品为主。我们产品的百分之九十以上都是要出口的。我们曾经也在历史上创下了出口外汇单项产品在北京市排第一位的辉煌业绩。全国工艺美术行业为国家创造了非常宝贵的外汇收入，可以说为国家经济的发展作出了一定的贡献。
在我上任之前的1989年，整个工艺美术行业遇到了前所未有的困难，由于众所周知的原因，当时很多工艺美术企业的外贸订单几乎都取消了，而国内百姓的生活水平还很低，人们对工艺美术品的认知还很少，导致内销市场不成熟。
没有了稳定的经济效益，企业的几万职工怎么生存？因此，很多企业把厂房出租，改头换面，成为写字楼、旅店。我上任之初，就思考着企业基本定位的问题，这个时候企业内部也存有争议，经过反复沟通、上下讨论，还邀请了一些专家教授进行讲课，大家基本上取得了一致的看法。
我记得当时有的专家对我说：“你们是什么公司啊？你们是工艺美术总公司。工艺美术总公司就应该以工艺美术为主业，不然你们还挂这个名干什么呢？”
尽管工艺美术那会儿的利润率很低，但我当时就认为以工艺美术为主业的思想不能动摇。这个思想在领导班子很快就统一了，我们必须坚持以工艺美术为主业。这个思想不能动摇。在这个基础上，我们在全国同行业中率先提出了：工艺美术属于文化产业，属于特色经济、注意力经济、眼球经济。为什么这么讲？虽然摊儿不大，但工艺美术属于国粹，是几千年中华民族传统文化的精华部分。
此后，我就在各地，特别是公司内部讲工艺美术属于“小商品，大文化；小商品，大市场；小商品，大产业”的思想。提出这些的前提是对这个行业有了更深的认识，尽管工艺美术行业劳动附加值很大，以手工劳作为主，但实际往深了去看，它不仅是劳动密集型的行业，更是一个文化附加值极高的行业。
转变思想是我们领导班子必须要抓的，就像搞战略，不能走一步说一步，等到职工感觉到自己腰包的钱少了，那时企业就回天无力了。这个时候我们提出文化产业、注意力经济，应该时不时地通过你的一个作品引起社会、世人的一种关注。
工艺美术是一个能为首都添彩的行业，而不单单是从产值和利润考量它的价值，更多的是要从文化的角度去看其文化价值如何？文化附加值高不高？因此，就应该挖掘我们的文化内涵，做出我们的特色来，这是工艺美术行业发展的一个核心要义。
我们在“奥运”、“世博”等举世瞩目的大型活动中取得的成绩都是在“特色”上做文章，在文化价值的挖掘上不断地去探索的结果。这样才能在社会上有你的立足之地，有品牌真正的依附力，品牌的附加值才能真正体现出来。否则你能做我也能做，为什么让你去做？可以说在定位这方面，我们下了很大的功夫，最终大家在这方面也达成了共识。
如今回忆那段艰辛的岁月，应该说我们这届领导班子带领工美集团走出了困境，进行全面转型，解决了诸多历史性问题。工美集团走到今天不容易，所以我反复讲，要珍惜来之不易的大好局面，珍惜这难得的发展机遇。我们的资产量还不是很大，品牌影响力还不是很强，赢利能力和赢利水平也还不是很高，这样就需要我们谋求更加完善的发展之路。
